Een goede werksfeer is geen gegeven. Al ben je nog zo blij met je baan en vind jij je werk en je collega’s nog zo leuk. Aan een goede werksfeer moet je werken. Met elkaar als groep. Of zoals antropologen zeggen als tribe. Jitske Kramer is corporate antropoloog. Zij past de kennis en kunde van culturele antropologie toe op hedendaagse organisaties. Zo onderzoekt ze hoe we beter kunnen worden in samenwerking leiderschap omgang met tegenstellingen en conflicten diversiteit macht en verandering.
Jitske: “Samengevat is culturele antropologie voor mij: hoe vormen mensen samen een cultuur en hoe vormt die cultuur mensen. Mijn queeste daarin is om te onderzoeken hoe we met elkaar sterke tribes bouwen; sterke samenlevingen organisaties en groepen. Daarin is de basisregel dat sterke tribes iets moeten doen met diversiteit én met verandering. Tribes die daar niet goed mee omgaan vallen uit elkaar.
Verschillende clans hetzelfde bedrijf
En wat in de antropologie voor eeuwenoude tribes geldt geldt in hedendaagse organisaties ook. Zoals een tribe bestaat uit verschillende clans bestaat een organisatie uit verschillende afdelingen. Daarin heeft de HR-clan een ander belang dan de Sales-clan. Het zijn nu eenmaal andere functiegroepen. Samen vormen ze wel één bedrijf één tribe maar hebben daarin een andere rol ander belang en een andere beleving van wat er gebeurt of moet gebeuren.
Samen vormen de verschillende subgroepen een geheel doordat ze samen een cultuur vormen. Met kernwaarden en een basisverhaal waar iedereen in gelooft dat ruimte geeft voor verschillen voor subverhalen. Vergelijk het met hoe we een stad ervaren. Neem Utrecht. Elke wijk heeft een ander verhaal een eigen identiteit. Voelt anders ruikt anders ziet er anders uit maar als het erop aankomt zijn we samen Utrecht en geen Amsterdam.
Cultuur regelt hoe we omgaan met onze verschillen
Onze cultuur ordent onze werkelijkheid. Het geeft richting aan wat we goed of fout vinden en wat we waar en niet waar vinden. Welke normen en gedragingen daarbij horen.
En hoe we met onze verschillen omgaan. Een sterke tribe is vitaal en is veerkrachtig. Hoe veerkrachtig de tribe is komt tot uitdrukking bij verandering en tegenslag.
Interacties en besluitvorming
Een cultuur ontstaat in interactie en besluitvorming dat zijn de twee kernprocessen. En die processen moet je dus heel goed inregelen. Voor interactie een gesprek debat of vergadering geldt: wie mag er meedoen in het gesprek? Zit de klant aan tafel de patiënt de leerling of juist niet? En als je mee mag praten word je dan ook gehoord? En mag je dan ook mee beslissen?
Als er veel gedoe rondom interactie en besluitvorming heerst dan ben je als groep niet vitaal. Dan benut je niet alle perspectieven en haal je nooit het beste uit de groep. Harmonie en vitaliteit vragen dat we goed omgaan met alle verschillen. Het is een voortdurend proces van evenwicht vinden exploreren en nieuwe inzichten toepassen. Dat is leven.
Niets heeft betekenis van zichzelf
Met onze cultuur geven we betekenis aan de wereld om ons heen. We bepalen wat we belangrijk en waardevol vinden de waarden. En samen met de normen die hieruit voortvloeien vormen we onze wereld. Maar wat als er plots iets verandert? Iets voornaams zoals een scheiding een nieuwe liefde een kind. Op organisatieniveau een nieuwe afdeling of een nieuw product. Op samenlevingsniveau valt het ene land het andere binnen of heerst er een pandemie. Dan word je dus uitgedaagd jouw waarden en normen dat waar je in gelooft bij te stellen. Je raakt het oude niet kwijt maar je hebt een nieuw verhaal nodig en mogelijk ook ander gedrag.
ALS ER VEEL GEDOE RONDOM INTERACTIE EN BESLUITVORMING HEERST, STAAT VITALITEIT ONDER DRUK
VERANDERING VAN EFFICIENCY NAAR ‘HET LEVEN CENTRAAL’
Zo hebben we in het bedrijfsleven lang op efficiency gestuurd. Daar zijn in de loop der jaren alle trainingen op ingesteld, de gedragsnormering, de procedures. Het sturen op efficiency maakte dat de menselijke aspecten van samenleven en -werken in de knel raakten. Daardoor zie je de afgelopen jaren een verschuiving in beleidsplannen en missierapporten van ‘efficiency’ naar ‘de mens centraal’. Alles draait meer en meer om mensen en vitaliteit.
Als ik futuroloog mag spelen, denk ik dat de volgende stap richting ‘het leven centraal’ zal gaan. Dus niet de mens, maar het leven. Daarmee ook het welzijn van dieren, de natuur en de aarde. Op individueel, groeps- en samenlevingsniveau. Dat is een échte transformatie.
Wanneer kernwaarden verschuiven, bijvoorbeeld naar ‘het leven centraal’, verandert het verhaal dat ons leven richting geeft, onze gedragingen, de regelgeving. En dat is spannend, want wie gaat dat allemaal bepalen? Hiermee gaat transformatie ook altijd over macht. De macht om nieuwe waarden te definiëren en veranderende machtsverhoudingen in de nieuwe situatie. Wat ons nu te doen staat, is daar goed mee om gaan.
Wij antropologen noemen de fase waarin een dergelijke grote verandering plaatsvindt liminaliteit het ondertussen. Dat ondertussen is waar het in gebeurt waarin we nieuwe verhalen bouwen. Dit geeft onzekerheid en daar hebben we van nature een haat-liefde verhouding mee. Het is een tussentijd waarin alles even chaos is en dus ook alles weer mogelijk is.
Liminale periode als een kansrijke fase
Wat mij betreft zitten we als samenleving midden in een liminale fase” geeft Jitske aan. “Economische groei blijkt niet oneindig het klimaat is aan het veranderen. Een spannende onzekere maar ook kansrijke tijd. En een tijd waarin we naast leiders die de dagelijkse gang van zaken regelen behoefte hebben aan liminaal leiderschap. Mensen die het proces van onzekerheid angst conflicten creativiteit potentie en innovatie kunnen begeleiden. Iemand die naast de operationeel leidinggevende kan staan.
LIMINAAL LEIDERSCHAP
Liminaal leiderschap gaat over verbeeldingskracht over iets maken wat er nog niet is. Over verandering innovatie nieuwe wegen en nieuwe vaardigheden. En over het begeleiden van conflicten. De verantwoordelijkheid over dit proces is op de meeste plekken niet goed georganiseerd. Dan worden mensen moe angstig en zéker niet vitaler. Er wordt veel over dagelijks leiderschap gepraat maar liminaal leiderschap blijft daarin achter. Vaak ook omdat mensen zich er niet van bewust zijn hoe belangrijk dit is en hoe dit proces goed te begeleiden.
Voor een gezonde werksfeer wil je rust reinheid en regelmaat. We willen nu eenmaal graag weten waar we aan toe zijn. Maar als we hier teveel van hebben wordt het saai en gaan we op zoeken naar spanning en reuring. Als we door grote transformaties gaan is er veel onzekerheid en breng je rust door dit proces goed te begeleiden. Een vitale tribe kan goed met verschillen omgaan en is daarmee klaar voor de verandering. Samen klaar voor de toekomst als één tribe.
Drie fases van verandering
Bij verandering zijn er drie fases: separatie liminaliteit en integratie. Voorbeeld: in groep 8 is de schoolmusical de separatiefase dan ben je geen basisschoolleerling meer. Dan ben je een zomer lang even ‘niks’ in die liminaliteit is je oude identiteit even weg. Tijdens die zomer is het belangrijk welke schriften en tas je aanschaft want daarmee bouw je aan een nieuwe identiteit. Tijdens de eerste weken middelbare school de integratiefase weet je je weg nog niet maar dat leer je dan.
Dit proces hebben we op heel veel momenten in ons leven. Op bedrijfsniveau bijvoorbeeld bij een fusie het samengaan van bedrijven is niet met één kick-off sessie geregeld daar gaat tijd overheen. De meeste organisaties benutten de tussentijd niet. De tussentijd wordt gekenmerkt door niet weten twijfel onzekerheid en gedoe. Je kunt hierin ook geen duidelijkheid geven anders was het geen transformatie. Dan wisten we immers het eindresultaat al. Liminaliteit is een proces van vormgeving waarin we ontdekken dat wat we eerst normaal vonden niet meer past en waarin we met elkaar zoeken naar nieuwe wegen en manieren.
